发散

1-2-4-全体

同时让每个人参与生成问题、想法和建议

时长: 12–12 分钟
人数: 4+ 人
形式: 线上 + 线下
来源: Liberating Structures

这个方法能做到

让每个人参与寻找答案
创造安全的表达空间
避免过度复杂的解决方案
建立群体对想法的所有权

适用场景

行业Industries

科技教育非营利咨询医疗政府

团队规模Team size

2 人3–10 人11–30 人31–100 人100+ 人

会议类型Meeting type

复盘创意决策启动协同培训

流程

静默自省

⏱ 1 分钟

引导师 · Facilitator

陈述聚焦问题一次，然后将其张贴在可见位置。
坚定地保持沉默；暂时不要让任何人开始说话。
请每位参与者在静默反思期间写下自己的想法。
使用铃铛或计时器标记反思的结束。
巡视房间以确保每个人都在写，而不是在交谈。
如果有人提前完成，鼓励他们添加更多想法。
避免给出可能影响思考的例子或提示。
确保所有参与者准备好纸和笔。
提醒参与者没有错误的答案。
保持氛围平静且专注。

"花1分钟独立思考。先不要说话——只管写。"

每位参与者手中有纸并正在书写。

流程

结对生成想法

⏱ 2 分钟

引导师 · Facilitator

在1分钟时按铃，提示转换环节。
指示参与者就近寻找一位搭档。
在房间内走动，留意那些卡住或偏离主题的搭档。
如果一对搭档提前完成，请他们进一步深化彼此的想法。
提醒搭档先分享他们的自我反思笔记。
鼓励搭档记录相似点和不同点。
在2分钟时使用铃声示意搭档工作结束。
确保所有参与者都参与其中；如果有人被排除在外，进行干预。
保持积极且专注的氛围。
避免自己加入任何一对；让他们独立工作。

"现在找一个伙伴。分享你写的内容，并在彼此思考的基础上进行构建。"

每对在原始列表基础上至少增加了一个新想法。

四人小组分享并发展想法

⏱ 4 分钟

引导师 · Facilitator

在2分钟标记时摇铃，示意过渡。
要求成对组合成四人小组。
在房间内走动；倾听那些卡住或偏离主题的小组。
提醒小组注意想法之间的相似点和不同点。
鼓励小组在彼此的想法基础上进行构建。
在4分钟时使用铃铛信号，表示四人小组工作结束。
确保所有参与者都在贡献；如果有人沉默，进行干预。
保持协作和非评判的氛围。
避免对想法给予反馈；让小组自我组织。
为全体小组分享环节做准备。

"现在与另一对组合。分享你们的想法并寻找模式。"

每个四人小组至少确定了一个值得分享的突出想法。

全体分享

⏱ 5 分钟

引导师 · Facilitator

在4分钟时摇铃提示过渡。
邀请每个四人小组分享一个突出的想法。
在大组中，将分享的想法限制在三到四个。
要求小组不要重复已经分享过的想法。
如有需要，使用记录员记录未分享的输出。
遵守一次只进行一个对话的规则。
引导对模式和洞察的简短讨论。
感谢参与者的贡献。
如果时间允许，进行第二轮以深入探索。
通过总结关键要点来结束活动。

"让我们听听每个小组的一个突出想法。请不要重复已经分享过的内容。"

所有小组至少分享了一个想法；关键模式已显现。

搭配组合

之前Before

即兴交流九个为什么

之后After

什么、所以呢、现在怎么办？W³ 15% 解决方案Max

组合Pair with

欣赏式探询访谈（Appreciative Interviews (AI)）TRIZMax

ORID 复盘

事实Objective发生了什么？

在这个活动中我们经历了哪些步骤？

感受Reflective你有什么感受？

在分享之前先静默开始，感觉如何？

意义Interpretive这意味着什么？

不同轮次中出现了哪些模式或洞见？

行动Decisional你会做什么？

通过这次会议，你会有什么不同的做法？

常见陷阱

症状 · Symptom

参与者在静默反思期间开始交谈。

原因 · Cause

引导者未严格执行静默或给出不清晰的指示。

对策 · Remedy

停止小组，重新说明指示，并重新开始计时。

症状 · Symptom

配对提前完成，变得空闲或分心。

原因 · Cause

问题过于简单或参与者想法较少。

对策 · Remedy

请他们深入挖掘：“还有什么？怎样让这个想法变得更好？”

症状 · Symptom

一个人主导了配对或四人小组的对话。

原因 · Cause

权力动态或个性差异。

对策 · Remedy

提醒小组确保每个人都有发言机会；必要时使用发言物。

症状 · Symptom

全体分享变成一长串相似的想法。

原因 · Cause

没有指示要求避免重复或突出差异。

对策 · Remedy

要求各组只分享独特的见解；使用“不重复”规则。

症状 · Symptom

参与者抗拒从两人组转向四人组。

原因 · Cause

他们深度投入于两人对话中。

对策 · Remedy

使用清晰的信号（铃声）并解释扩大小组的价值。

症状 · Symptom

想法浅薄或流于表面。

原因 · Cause

问题不够有挑战性，或者参与者准备不足。

对策 · Remedy

提出一个更具挑战性的问题，或从不同角度进行第二轮讨论。

症状 · Symptom

参与者不愿在全组中分享。

原因 · Cause

害怕被评判或缺乏心理安全感。

对策 · Remedy

重申欢迎所有想法；必要时使用匿名方法。

变体

远程版本

调整方式 · Modifications

使用带分组讨论室的视频会议工具。静默反思：参与者在共享文档或本地书写。结对工作：分配2人分组讨论室。四人组：将两对合并到一个分组讨论室。全体：将所有人带回主会议室。使用计时器和屏幕共享说明。

适用场景 · When

当参与者分布在不同地点且无法面对面时。

大组版本

调整方式 · Modifications

在全组分享环节，限制在3-4个突出想法。使用收集者在共享文档中收集所有想法。考虑使用数字工具如Miro进行实时想法收集。

适用场景 · When

当小组人数超过50人时。

深度探索版

调整方式 · Modifications

延长每个步骤的时长（例如，2分钟反思，4分钟结对，8分钟四人组，10分钟全组）。用不同问题或角度进行多轮。

适用场景 · When

当主题需要更深入探索且有更多时间时。

异步版

调整方式 · Modifications

使用共享在线文档或论坛。步骤1：参与者发布他们的反思。步骤2：他们评论另一个人的帖子。步骤3：他们组成四人小组并在一个线程中讨论。步骤4：每个小组发布总结。

适用场景 · When

当参与者无法同步会面时。

参考资料

网站
1-2-4-All - Liberating Structures— McCandless, Keith, Lipmanowicz, Henri
Original source for the method.
著作
The Surprising Power of Liberating Structures— Lipmanowicz, Henri, McCandless, Keith
ISBN: 978-1-5230-8831-7
Comprehensive guide to Liberating Structures including 1-2-4-All.