发散

TRIZ

停止适得其反的活动和行为，为创新腾出空间

时长: 60–60 分钟
人数: 10+ 人
形式: 线上 + 线下
来源: Liberating Structures

这个方法能做到

识别破坏性行为
为变革创造空间
停止与目标背道而驰的行为

适用场景

行业Industries

科技教育非营利咨询医疗政府

团队规模Team size

3–10 人11–30 人31–100 人

会议类型Meeting type

复盘创意决策启动协同

流程

介绍TRIZ并识别最不想要的结果

⏱ 10 分钟

引导师 · Facilitator

解释TRIZ的目的：识别并停止适得其反的活动。
提出一个聚焦问题：“我们首要目标的最坏可能结果是什么？”
邀请参与者使用1-2-4-All在小组内头脑风暴不想要的结果。
要求每个小组选择一个最不想要的结果进行工作。
将选定的不想要的结果写在翻页纸上，供所有人查看。
与小组确认所选结果确实是不想要的。
设定一个游戏基调：'我们来思考如何让事情变得更糟，而不是更好。'
确保每个人在开始前都理解任务。

"什么会保证我们的首要策略出现最坏的可能结果？"

每个小组已识别并分享了一个最不想要的结果。

流程

列出所有会导致不想要结果的行为。

⏱ 10 分钟

引导师 · Facilitator

指导小组使用1-2-4-All方法生成会导致不想要结果的行为列表。
强调欢迎所有想法，无论多么荒谬。
四处走动，检查各组是否没有列出积极行动。
鼓励各组发挥创意，具体化。
8分钟后，请各组完成列表。
邀请每组分享一两个最具创意的行动。
保持轻松有趣的氛围。
强调目标是生成一份全面的列表。

"哪些具体行动会保证我们达到这个糟糕的结果？"

每个小组至少列出10个会导致不想要结果的行为。

识别当前与列表相似的活动

⏱ 10 分钟

引导师 · Facilitator

请各小组回顾他们的清单，并识别出任何与这些行动相似的当前活动。
指导各小组使用1-2-4-All创建第二份当前活动清单。
鼓励诚实的反思，不指责。
四处走动，帮助那些难以看出相似之处的小组。
8分钟后，请各组完成他们的第二份清单。
邀请每组分享一两个令人惊讶的相似之处。
引导简短的全组讨论这些活动的影响。
强调这一步是关于觉察，而非评判。

"这些破坏性行为中，有哪些是我们今天实际在做的？"

每个小组都有一份当前活动的清单，这些活动反映了不期望的行为。

确定停止每个不必要活动的第一步。

⏱ 10 分钟

引导师 · Facilitator

指导小组使用1-2-4-All来决定停止每项不必要活动的第一步。
强调步骤必须关于停止，而不是开始新活动。
鼓励具体、可操作的步骤。
四处走动，确保小组没有滑入“开始做”的语言。
8分钟后，要求小组优先列出他们的前3个步骤。
邀请每个小组分享他们的首要步骤并做出承诺。
引导全体小组承诺：“我将停止……”和“我们将停止……”
记录后续行动的承诺。

"为了消除这项有害活动，我们首先可以停止做什么？"

每个小组至少有三项具体的停止行动，并已做出承诺。

搭配组合

之前Before

1-2-4-全体Max

之后After

15% 解决方案Max

组合Pair with

欣赏式探询访谈（Appreciative Interviews (AI)）棘手问题Max

ORID 复盘

事实Objective发生了什么？

我们列出的哪些行动会保证最坏的结果？

感受Reflective你有什么感受？

识别出我们当前正在进行的、类似于那些破坏性行为的活动，感觉如何？

意义Interpretive这意味着什么？

在需要停止的活动中，我们看到了哪些模式或根本原因？

行动Decisional你会做什么？

我们将停止做的第一件事是什么，谁来确保它发生？

常见陷阱

症状 · Symptom

参与者建议新活动，而不是停止现有活动。

原因 · Cause

通过增加而非减少来解决问题的习惯。

对策 · Remedy

礼貌地引导：'请记住，我们只考虑停止什么，而不是开始什么。'

症状 · Symptom

小组过度大笑，没有认真对待练习。

原因 · Cause

“严肃有趣”的基调可能被误解为纯粹的娱乐。

对策 · Remedy

检查：'这有助于我们发现真正的问题吗？让我们回到实际工作上来。'

症状 · Symptom

参与者对流程或非预期结果感到困惑。

原因 · Cause

聚焦问题可能过于模糊或抽象。

对策 · Remedy

提供具体示例：'对于软件团队来说，最糟糕的结果可能是产品频繁崩溃。'

症状 · Symptom

小组产出列表很短，或难以产生想法。

原因 · Cause

参与者可能自我审查或思考不够广泛。

对策 · Remedy

鼓励荒谬：'想想最离谱、最夸张的行动。没有想法是太愚蠢的。'

症状 · Symptom

参与者在识别当前与不想要的列表相似的活动时会变得防御性。

原因 · Cause

害怕被指责或批评。

对策 · Remedy

强调练习是关于系统而非个人。'我们都在同一条船上。'

症状 · Symptom

停止的承诺模糊或不具体。

原因 · Cause

缺乏具体规划或害怕承担责任。

对策 · Remedy

询问具体的下一步：'谁在什么时间做什么？第一个行动是什么？'

变体

远程版本

调整方式 · Modifications

使用带有分组讨论室的视频会议工具。为每个小组共享一个数字白板（例如 Miro）来列出行动。使用聊天功能分享亮点。调整时间以允许技术设置。

适用场景 · When

当参与者分布在不同地点且无法面对面时。

个人反思版本

调整方式 · Modifications

跳过小组头脑风暴；让每个人静默列出行动和当前活动，然后在两人或小组中分享。

适用场景 · When

当时间非常有限或参与者需要在小组讨论前进行个人反思时。

大组版本

调整方式 · Modifications

使用鱼缸形式：一个小组演示过程，其他人观察，然后轮换。或者，使用数字工具进行并行输入。

适用场景 · When

当参与者超过30人时。

参考资料

网站
Liberating Structures - 6. TRIZ— McCandless, Keith, Lipmanowicz, Henri
Original source for the method.
著作
The Surprising Power of Liberating Structures— Lipmanowicz, Henri, McCandless, Keith
ISBN: 978-1-5230-8831-7
Comprehensive guide to Liberating Structures including TRIZ.